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Quand une entreprise de réinsertion par le travail se réorganise autour du retrait de son directeur

Le directeur appelle un coach pour l'aider à basculer en entreprise libérée, une organisation de travail basée sur la confiance plutôt que le contrôle. Le coach recommande d'impliquer l'ensemble du personnel dans cette transformation. Il prescrit au directeur une socianalyse et fait appel à nous. Le directeur accepte notre dispositif : suspension de l'activité pendant trois jours, assemblée plénière de tout le personnel.

Le personnel se divise entre les bureaux, les camions de collecte et le hangar de tri. Une grande partie des ouvriers sont en contrats de réinsertion. Une évidence s'impose : passer en entreprise libérée nécessite l'adhésion de l'ensemble du personnel. Si les cadres ont plein d'idées et seraient prêts à jouer le jeu, la plupart des ouvriers ne sont pas demandeurs de l'entreprise libérée, mais voudraient plus de clarté dans la hiérarchie, voire un management plus ferme. 

L'analyse révèle que c'est le directeur qui a besoin de se libérer. En 4 ans, l'entreprise a grandi très vite pour atteindre quarante à cinquante personnes, or il a d'autres projets. Le directeur va travailler seul sur une proposition pour diminuer sa charge de travail. Pendant ce temps-là, le personnel a pour tâche de réorganiser le travail en tenant compte des idées qui ont été échangées depuis le premier jour.  

Dans l'après midi, le directeur s'adresse au personnel pour déléguer les taches dont il se décharge. A leur tour, les travailleurs présentent les propositions validées entre eux le matin, du rangement des gants aux horaires de travail. Le directeur va alors négocier ces propositions l'une après l'autre.