005

Quand la direction d'une maison de jeunes détendra les relations entre ses différents pôles

Nous sommes appelés pour des dysfonctionnements au sein de l'équipe salariée d'un espace jeunesse. Trois séminaires, de deux jours chacun, d'analyse des pratiques sont programmés sur les six mois à venir. La veille de la première intervention, une confrontation violente entre jeunes a mis fin à une activité dans le lieu. 

Privilégiant le réel et l'urgence sur le programme, nous proposons de travailler cette situation concrète. L'équipe ne parvient pas à définir une réponse collective à cet incident. Si la présence des jeunes dans le séminaire semble contre-intuitive, elle s'avère nécessaire pour analyser la situation et définir une réponse. Ils sont invités sur le champ pour l'après-midi même. Ils répondent nombreux à l'appel, et la séance de l'après-midi redistribuera les places et les rôles au sein de cette assemblée.

Le séminaire suivant révélera une tension entre les deux pôles d'activités de la structure : un accueil des jeunes du quartier, fondé sur les valeurs de l'éducation populaire, et un studio d'enregistrement visant des musiciens semi-professionnels sur un plus grand territoire. L'analyse de cette tension  met à jour la confrontation de deux visions de l'activité  : une vision idéologique refusant la séparation de ces deux pôles dans la gestion de la structure et une vision pragmatique la réclamant. Cette confrontation qui se rejoue dans chaque petite décision bloque le fonctionnement de cette équipe.

La directrice, portant la vision pragmatique et en poste depuis un an, ne trouve pas sa place. La salariée fondatrice, portant la vision idéologique, n'accepte pas l'évolution de fait de la structure. Notre intervention autorisera la salariée-fondatrice à partir et permettra à l'équipe de basculer dans un nouveau mode de direction, fondée tout à la fois sur une séparation de ces deux pôles et la formalisation de nombreux liens les unissant au sein de la même entité.