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Quand la réconciliation des visions stratégiques et politiques comme condition de survie d'une salle de concert

        L'équipe salariée d'une salle de concert n'est plus capable de fonctionner collectivement, et ne comprend pas les causes de cette situation, qui s'aggrave au fil des mois. Elle commande un accompagnement à des formateurs en gouvernance partagée. Ces derniers proposent de les former à l'organisation agile, au rythme d'une journée par mois pendant dix mois. Après six mois, ils font appel à nous pour prendre le relais. Nous demandons trois jours consécutifs. 

        L'équipe salariée analyse pendant ces trois jours son fonctionnement et ses dysfonctionnements. L'enquête sera longue pour que se dévoile ce qui bloque. Les non-dits sont nombreux tout comme les évitements. Huit ans auparavant, le fondateur a laissé la place à une co-direction qui s'est, au fil des ans, réparti les dossiers en connivence, au point de n'avoir plus besoin de se parler. Les réunions d'équipe ont eu cours de moins en moins souvent, la direction de la structure s'est étiolée, des groupes de salariés se sont formés autour d'un directeur ou de l'autre et la communication entre certains salariés est également devenue difficile.

        Notre troisième journée d'intervention permettra à cette co-direction de présenter à deux voix devant son équipe le fonctionnement et les orientations de la structure, et à l'équipe de redéfinir les périmètres des postes de chacun, finalement soulagée d'une direction commune redonnant un sens à leur travail.